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Afinal, o que é “Talento”?

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Uma pesquisa da consultoria Mercer em 2010, com 438 empresas que atuavam no Brasil e na América Latina, apontava que 40% dessas empresas possuíam ou estavam desenvolvendo um modelo sistemático de gestão de seus talentos. A constatação à época desta pesquisa, era que a grande maioria das organizações não conseguia definir o que seria “talento”. Passados 16 anos, precisamos atualizar o movimento das empresas a respeito deste tema.

Nossa cultura ainda privilegia a análise dos gaps como referência para a definição de “talentos”. Ou seja, aponta mais o que falta a um determinado profissional – comparando-o a um perfil ideal – em vez de realçar o que ele possui de melhor. A pergunta deveria ser: talento para quê? Onde seria possível aproveitar melhor o talento do indivíduo e em que nível de complexidade da organização? Percebe-se que nos últimos anos, a maior parte das empresas busca transformar o potencial dos profissionais, em resultados.

Assim como a empresa escolhe o chamado “talento” que ela quer atrair, ele (o “talento”) também escolhe a empresa, seu objeto de desejo. É a relação ganha-ganha. As empresas querem os melhores; o profissional quer ter em seu curriculum uma organização que seja sinônimo de uma marca respeitável, uma reputação que vá agregar valor à sua carreira. Estamos falando de um ambiente onde esses profissionais possam ter oportunidades de desenvolvimento de carreira; serem reconhecidos pela meritocracia e um bom ambiente de trabalho que possa se refletir em qualidade de vida.

Um dos conceitos (sem autoria definida) disseminados nas organizações, classifica “Talento” como sendo uma conjugação de competência, alinhamento à cultura da empresa e engajamento.

Uma ferramenta conhecida e que ajuda a identificar a qualidade dos profissionais nas organizações, é a conhecida Matriz 9 Box. Sua origem não é precisa. Uma possibilidade é ter se originado dentro da McKinsey para avaliar diferentes unidades de negócio e priorizar o investimento em pessoas. A GE utilizou em 1960 e 1970 para avaliar o potencial dos profissionais em seu negócio e priorizar investimentos. Outra informação na literatura é que ela é originária do Boston Consulting Group e, em seu início foi utilizada como “4 Box”. Algumas organizações hoje adotam o modelo 12 Box.

Como mostra a matriz abaixo (adaptação da Matriz original) os eixos horizontal e vertical, representavam as dimensões “potencial” e “desempenho”. Por uma questão didática, se eliminarmos a dimensão “desempenho” do processo de Avaliação de Desempenho e falamos apenas em “potencial”, certamente teremos uma sensação de paralisia. Isso, muito possivelmente pelo fato de uma falta de definição do que seja potencial. A resposta mais usual quando se pergunta sobre o que seja potencial, é a afirmação do tipo “ter condições de avançar, progredir”. Quando uma pessoa performa bem, dizemos que está utilizando parte ou todo do seu potencial. Entretanto, nada se diz sobre o que ela pode vir a fazer/performar no futuro.

W.E. Deming, americano pioneiro nos estudos e aplicação dos Programas de “Qualidade”, afirmava que: não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; e não há sucesso no que não se gerencia.

Na literatura existem poucas citações em torno do Nine Box, uma delas é de Ram Charan (2001) que sugere seu uso, mas não fala das origens, pesquisas e fundamentos conceituais.  Pesquisando na internet, há sugestões de ações sobre a matriz 9 Box, mas não se fala sobre origens, teorias, pesquisas e fundamentos conceituais.

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A abordagem sobre “Competência” (saber, saber fazer e querer fazer ou atitude da entrega) entende que “mapear e desenvolver competências comportamentais dos profissionais, confere à empresa um diferencial competitivo na medida em que permite identificar talentos à disposição da empresa e alocar esses talentos em cargos nos quais possam utilizar suas competências de modo a aumentar a possibilidade de um desempenho superior ou de maior qualidade” (Coda R. 2016). Podemos então entendê-la como uma ferramenta para identificar e reter talentos nas organizações.

Finalmente, o porquê destas duas dimensões (Competências x Resultados) estarem atreladas deve-se ao fato do estudo da Administração hoje vincular a performance das organizações ao comportamento das pessoas (Coda R. 2016).

Em contraposição ao modelo 9 Box ou 12 Box, o modelo Work Levels, proposto por Elliott Jaques em 1997, representando no Brasil pelo Instituto Pieron, entende que esta matriz é fechada, ou seja, não dá conta de explicar/quantificar potencial atual e projetar o futuro, ou seja o crescimento do potencial. O modelo Work Levels se diz transparente e tem a pretensão de especificar tanto a quantidade de talentos atuais para cada nível de complexidade da organização assim como permite projetar os movimentos futuros dos profissionais frente a diferentes níveis de complexidade do trabalho. Por outro lado, esta metodologia sofre sua maior crítica no sentido de ser taxada como um modelo determinista na medida em que situa as pessoas avaliadas em curvas de desenvolvimento.

Portanto, uma boa gestão de talentos é decorrência de uma cultura que valoriza o profissionalismo na identificação de talentos, que possui um sistema de administração de informações compartilhado com as lideranças e que possa gerar efetivas oportunidades de desenvolvimento e aplicação dessas capacidades.

Quer ler o primeiro artigo escrito sobre esse tema, clique aqui.

 

Fausto A. Duarte

Graduação em Psicologia e Mestrado em Gestão por Competências (PUC/SP); nos últimos 15 anos vem atuando em Consultoria de Recursos Humanos desenvolvendo e aplicando programas de treinamento e desenvolvimento para Lideranças e Equipes e projetos relacionados a Mapeamento e Construção de Modelos de Competências, Seleção por Competências, Avaliação e Gestão de Desempenho, Mapeamento de Cultura Organizacional, Coaching Executivo e Transição de Carreira.

 

 

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