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“Coaching Técnico”…será que existe?

Coaching técnico

Há pouco tempo, um jovem executivo na casa dos seus 30 anos, em um momento de alta expectativa e ansiedade em sua carreira – acabava de ser promovido a diretor – veio em busca de um trabalho de coaching.

Estava tenso, aflito, pouco confiante, duvidando de sua capacidade em responder à altura do desafio à sua frente. Apesar de aquela ser a empresa onde ele havia entrado adolescente e feito uma carreira promissora, agora se via “entre a cruz e a espada”: conhecia tudo da área, mas o clima geral era “ou dá resultados imediatos ou está fora”.

Julgava que o coaching iria trazer respostas de como posicionar-se, decidir, agir rapidamente, mostrar-se capaz de trazer os tão esperados resultados. Queria acertar, não apenas por o erro ser proibido na cultura daquela empresa, mas também porque queria ser bem visto e mostrar que haviam feito a aposta certa.

Não lhe perguntei sobre suas deficiências ou dificuldades, fracassos já vividos ou inseguranças atuais. Ao contrário, perguntei sobre os pontos de destaque de sua carreira, seus principais aprendizados, os momentos em que experimentou maior sensação de competência e realização.

Era importante extrair da sua própria história os recursos pessoais mais marcantes e dos quais ele poderia lançar mão para fortalecer-se em sua nova posição profissional. Com brilho nos olhos e uma expressão já mais relaxada, o executivo falou de sua integridade e compromisso com a empresa. Mas isso é praticamente um pré-requisito…

Como seus grandes recursos pessoais, e exemplificando com situações vividas, destacou ser parceiro e transparente com a equipe, ter arrojo e gosto por enfrentar o novo, correr riscos calculados, gostar de ensinar e estar disponível para transferir seus conhecimentos, ter verdadeira paixão por sua expertise e área de trabalho.

A expectativa dele com o coaching era fortalecer aspectos pessoais de postura de liderança, relacionamento com pares e assertividade no comando e no uso do novo patamar de autoridade. Acreditava ser esse o caminho para alcançar o seu melhor desempenho.

Antes, no entanto, de iniciarmos o coaching, propus ao executivo uma conversa com seu superior imediato, no caso, o presidente da empresa. Ele poderia validar as forças e recursos do executivo, poderia deixar claro as suas expectativas com o coaching. Depois, comigo, partiríamos para estabelecer as metas e os indicadores de efetividade do processo. Estava claro que, sendo o presidente o sponsor e um aliado, apoiando as reflexões e as mudanças delas decorrentes, as chances de sucesso seriam potencializadas.

O futuro coachee achou que essa era uma proposta interessante, que ele poderia realizar com naturalidade e tranquilidade, obtendo do presidente não apenas a aprovação do investimento, mas principalmente, o comprometimento com o desenvolvimento profissional necessário à sua nova posição de diretor.

Junto com o RH, lá foi ele conversar com o presidente. Todas as questões que discutimos em nosso encontro ficaram em segundo plano. O presidente queria que ele explorasse competências técnicas, que fizesse um “coaching técnico”, ampliando conhecimentos, atualizando práticas, adquirindo expertise de ponta na área de atuação.

Os argumentos sobre os conhecimentos relevantes e a experiência significativa dele e da equipe não foram suficientes. Perguntado sobre se desejava mesmo um “coaching comportamental”, ele não se sentiu confiante o bastante para defender sua necessidade de empoderamento e segurança nas tomadas de decisão, o desejo de conquistar outro nível de maturidade para o pleno exercício da função.

Em resumo: a conversa com o presidente conduziu o investimento para outra direção e o chamado “coaching técnico” foi aprovado como o investimento de desenvolvimento do executivo. Hoje, poucos meses depois, ele já foi substituído naquela posição por outro executivo mais maduro, vindo do mercado.

Algumas reflexões interessantes vêm dessa situação:

  • Muitas empresas acabam realizando promoções prematuras, colocando profissionais em situação de incompetência, seja por falta de conhecimento ou de maturidade.
  • Para a aquisição de conhecimento e vivência, os formatos mais indicados são cursos específicos, MBAs, fóruns setoriais, processos de tutoria ou mentoring, esses sim adequados para ensinar técnicas, indicar caminhos, aconselhar, apontar soluções.
  • Coaching não é uma forma privilegiada de treinamento individual.
  • Coaching técnico” não existe! O próprio termo embute em si grande contradição.
  • Em essência, o processo de coaching é reflexivo e não diretivo; é acolhedor e não julgador; conduz à análise de alternativas, mas não as indica; apoia a análise de riscos de cada alternativa, mas não define qual risco o coachee deve assumir.
  • Mais importante, o coaching deve dar vasão ao potencial e às competências já instaladas, potencializando-as como as grandes alavancas para superar as deficiências ou dificuldades que virão à tona durante o processo.

Com o reconhecimento e exploração das forças, as fraquezas tendem a perder espaço e ficar sob controle, tendo também oportunidade de desenvolvimento na direção desejada.

Realizado dessa forma, um processo de coaching pode trazer mudanças concretas, duradouras e sustentáveis, não precisando ser repetido a cada novo desafio ou dificuldade.

Bom pensar nisso na hora de contratar um coach!

Rosangela Bacima

Consultora, palestrante e estrategista no desenvolvimento do Capital Humano e Capital Social das empresas. Coach Executivo e Empresarial, formada pela ABRACEM. Especialista em Coaching The Inner Game, formada por Timothy Gallwey. Psicóloga, mestre em Administração de Recursos Humanos, com larga vivência corporativa. Docente em cursos de Pós-Graduação e MBA.

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