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Entrevista Daniel Pink: motivação 3.0

Daniel Pink

Daniel H. Pink é o autor de 5 livros provocativos – incluindo 3 que estão há muito tempo na lista dos mais vendidos do New York Times: Drive (mesmo nome para a edição brasileira), To Sell is Human (Vender é Humano), A whole new Mind (sam tradução para o português). Os livros de Dan foram traduzidos em 35 idiomas e venderam mais de 2 milhões de cópias pelo mundo. Ele vive em Washington DC com sua esposa e três filhos.

(Daniel H. Pink is the author of five provocative books — including three long-running New York Times best sellers: A Whole New Mind, Drive, and To Sell is Human. Dan’s books have been translated into 35 languages and have sold more than 2 million copies worldwide. He lives in Washington, DC, with his wife and their three children.


Questão de Coaching: Fazendo uma retrospectiva no tempo, quais características criaram a Motivação 3.0? (Looking through the time which characteristics made Motivation 3.0 arise?)

Daniel Pink: Primeiramente é importante entender um dos achados básicos de 50 anos de pesquisa da ciência social em motivação humana. O que eu gosto de chamar de recompensas “se – então”- como: “se você fizer isto, então você conseguirá aquilo” – são extremamente eficazes para atividades rotineiras em horizonte de curto prazo. Contudo, o mesmo corpo de pesquisa mostra que as recompensas “se – então” são muito menos efetivas para atividades mais complexas e criativas em horizontes de longo prazo. Acreditamos nas recompensas ” se – então “, quando a maioria das pessoas, na maioria das economias, executavam tarefas rotineiras, algorítmicas de e funcionavam bem, mas o que acorreu é que a economia mudou. Menos pessoas estavam fazendo o tipo de trabalho onde recompensas ” se – então” são eficazes. Mais pessoas estão fazendo o tipo de coisas para as quais a ciência acredita que tais tipos de recompensas não funcionam muito bem.

First, it is important to understand one of the basic findings of 50 years of social science on human motivation. What I like to call “if-then” rewards — as in “If you do this, then you get that — are extremely effective for simple, routine tasks with short time horizons. However, the same body of research shows that “if-then” rewards are far less effective for more complex, creative tasks with longer time horizons. We relied on “if-then” rewards when most people in most economies were doing routine, algorithmic tasks and they worked well. But what happened is that the economy itself changed. Fewer people were doing the sort of work for which “if-then” rewards are effective. More people are doing the types of things for which the science says these types of rewards just do not work very well.

QC: O que é e como podemos perceber a Motivação 3.0 no dia a dia? (What is it and how we can realize it, in daily bases, the Motivation 3.0?)

DP: Podemos pensar na Motivação 2.0 como o sistema que era eficaz na Era Industrial. A motivação 3.0 é a abordagem necessária para um mundo em que muitas pessoas estão executando atividades mais complexas, criativas e conceituais.  Os elementos fundamentais começam com pagar bem as pessoas. Se as organizações não remuneram as pessoas de forma justa, as mesmas não serão motivadas. Ponto. Contudo, uma vez que as pessoas sejam bem remuneradas, os 3 fatores mais importantes para uma motivação duradoura são: Autonomia, controle sobre o que fazemos, quando fazemos, como fazemos e com quem fazemos); Dominância (fazer progresso e tornar-se melhor em algo que importe. Propósito (saber o porquê está fazendo algo que prioriza).

We can think of Motivation 2.0 as the system that was effective for the Industrial Age. Motivation 3.0 is the approach that is necessary for a world in which ever more people are doing complex, creative, and conceptual tasks. The core elements begin with paying people well. If organizations do not pay people fairly, people will not be motivated. Period. However, once people are paid well, the three most important factors for enduring motivation are: Autonomy (some amount of control over what we do, when we do it, how we do it, and with whom we do it); Mastery (making progress and getting better at something that matters); Purpose (knowing why we are doing something in the first place).

QC: Como se diferencia de outras teorias que já trazem o conceito de motivadores intrínsecos? (How does it differ from other theories that already bring the concept of intrinsic motivators?)

DP: Esta abordagem foi construída a partir do trabalho de diversos cientistas comportamentais e pensadores que realizaram um trabalho extraordinário durante muitos anos. Há meio século, Frederick Herzberg, Douglas McGregor e Peter Drucker lideraram o caminho. Mais recentemente, Edward Deci e Richard Ryan realizaram um trabalho pioneiro – como fizeram pessoas como Mihaly Csziksentmihalyi e Carol Dweck.

This approach is built on the work of several behavioral scientists and other thinkers who have done extraordinary work over many years. A half-century ago, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, and Peter Drucker led the way. More recently, Edward Deci and Richard Ryan have done pioneering work – as have people like Mihaly Csziksentmihalyi and Carol Dweck.

QC: Você acredita que este conceito é aplicável para todas as pessoas, ou seja, todas as pessoas são auto-motivadas e não necessitam de recompensas extrínsecas? (Do you believe that this concept applies to all people, it means, all people are self-motivated and do not need an extrinsic rewards?)

DP: Novamente, a grande diferença é menos entre intrínseco e extrínseco e mais entre recompensas de controle e não-controle. Mas na amplitude da questão, eu não acredito que todos sejam auto-motivados. No entanto, realmente acredito que automotivação é nossa natureza – que é a “configuração padrão” para o ser humano. Pense nas crianças. Eu te desafio a achar uma criança de 2 anos em qualquer lugar no planeta que não seja autônoma e autodirigida. Ou uma criança de 4 anos que não seja curiosa e auto-motivada. Contudo, muitos de nós não continuamos desta maneira. De certo modo, nós aprendemos os hábitos da adequação. É uma luta, mas podemos desaprender estes hábitos e voltar para o que penso ser nossa condição natural.

Again, the big difference is less between intrinsic and extrinsic and more between controlling and non-controlling rewards. But on the broad issue, I do not believe that everyone is self-motivated. However, I do believe that self-motivation is our nature – that it is the “default setting” for human beings. Just think about children. I defy you to find a 2-year-old anywhere on the planet who is not autonomous and self-directed. Or a 4-year-old who is not curious and self-motivated. However, many of us do not remain that way. In a sense, we learn the habits of compliance. It is a struggle, but we can unlearn these habits and return to what I think is our natural condition.

QC: Motivação 3.0 significa que programas de bônus, opções sobre ações, etc. irão acabar? O que irá substituir estes benefícios variáveis? (Motivation 3.0 means that the bonuses, stock options, etc., will end? What will replace these variable benefits?)

DP: Não. Isto não significa que estas iniciativas irão desaparecer. Ao contrário, a ideia é desafiar a ortodoxia de que estas são as melhores (ou a única) formas de motivar as pessoas a fazerem um ótimo trabalho. Não há nada inerentemente errado com a remuneração variável. E não acredito que todos deveriam ser pagos da mesma forma independente do desempenho. De forma alguma. Ao contrário, eu gostaria que as organizações olhassem a ciência e reconhecessem que as recompensas “se – então” são muito menos efetivas do que eles pensam –  e que há sempre uma forma melhor, mais simples e com uma abordagem mais eficaz que pode ser utilizada.

No. It does not mean these things disappear. Instead, the idea is to challenge the orthodoxy that these are the best (or the only) way to motivate people to do great work. There is nothing inherently wrong with variable compensation. And I do not believe that everyone should be paid the same regardless of performance. Not at all. Instead, I want organizations to look to the science and recognize that “if-then” rewards are far, far less effective than they think — and that there is often a better, simpler, more effective approach they can use.

QC: O nosso Blog é seguido por profissionais de RH, diretores, gerentes e empreendedores. Que mensagem você gostaria de transmitir aos nossos leitores? (Our blog is followed by HR professionals, directors, managers and business leaders. What message would you like to leave to them?)

DP: Esta é mesmo a Era do Profissional de RH. O talento tornou-se o fator mais crítico no sucesso de uma empresa e os profissionais de RH conhecem e cuidam mais deste talento do que qualquer outra área na empresa.

 This is really the era of the HR professional. Talent has become the most critical factor in the success of any enterprise. And HR professionals know and care more about talent than anyone in the organization.

Eli Meir Kaplan/Wonderful Machine for Dwell..The home of Daniel, Sofia, Aliza, and Saul Pink and Jessica Lerner on Friday, June 22 in Washington, DC.

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